A pesar de que el sector se enfrentó a diversos obstáculos en muchos aspectos ―desde las interrupciones de las cadenas de suministros, retrasos en envíos, artículos agotados y limitantes para comprar cerca de su localidad― resultó que muchas de las marcas globales más valiosas del año pasado conservaron su mercado, especialmente aquellas que invirtieron en transformaciones omnicanales (estrategia de servicio que unifica los diversos canales de atención). En el año 2020 el comercio electrónico se aceleró como nunca: las personas mayores se involucraron más en el sistema de ventas online e incluso los clientes tienen menos resistencia a comprar productos de primera necesidad, los cuales antes eran inspeccionados en persona.

En cuanto al contexto local, muchos retailers de Perú también tuvieron que adaptar sus canales de venta al mercado electrónico. Al respecto, Olivia Hernández, directora de Cliente Kantar División Insights Perú, explica que “si bien la mayoría de retailers en Perú ofrecían e-commerce cuando llegó la pandemia, muchos de estos no se encontraban preparados para afrontar esta situación. Sin embargo, hemos visto en los últimos meses cómo grandes retailers se están transformando de ser tiendas presenciales que tienen un canal de e-commerce a un modelo de marketplace, con una amplia oferta y cada vez más cuidando y mejorando la experiencia holística de los consumidores”.

¿Cuáles fueron los factores de cambio?

Seguridad: debido a la pandemia, se convirtió en la prioridad principal del consumidor. En un tiempo en que todas las excursiones fuera de casa se consideraban arriesgadas, la posibilidad de entregas a domicilio o recojo de pedidos en la acera cobró mayor relevancia.

Accesibilidad: Incluso en medio de algunos retrasos de envío, el atractivo de la comodidad de comprar en línea brilló a lo largo del 2020. Los clientes valoran mucho la facilidad y la tranquilidad que les proporciona llenar toda la canasta de compras desde casa, a comparación con el ritual de compras en tiendas físicas, donde el riesgo de la salud se suma a otros aspectos negativos como eventuales desabastecimientos.

Otro dato interesante es que el precio pasó a un segundo plano en el comportamiento del comercio minorista. Una de las principales tendencias en informes anteriores de BrandZ fue el aumento de las marcas de retail de descuento o fuera de precio. En general, datos de Kantar muestran que el crecimiento de estos formatos se redujo durante la pandemia.

Asimismo, un factor clave del éxito del retail durante el aislamiento ha sido el rediseño inteligente de sus locales. Siempre que ha sido posible, las marcas de retail han tratado de ampliar los pasillos para crear espacios más aireados e higiénicos. Con la pandemia, estos cambios de diseño han buscado priorizar la seguridad y la logística sobre la maximización del número de referencias que un retailer puede ofrecer en la tienda.

Un análisis de la división Insights de Kantar revela que “los retailers no solo deben ofrecer grandes precios y promociones, sino también brindar una experiencia de compra online junto con tácticas innovadoras orientadas al valor de la marca para satisfacer las necesidades del consumidor y así crear un engagement con la marca”.

Las principales conclusiones del estudio de este año en la categoría de retail son las siguientes:

• Dentro de las primeras 5 marcas se ubican: Amazon, la cual ocupa el primer puesto con un valor de US$683,852 millones, seguida de Alibaba con un valor de US$196,912 millones, The Home Depot con un valor de US$70,522 millones, Walmart con un valor de US$70,522 millones y la marca asiática JD -una compañía dedicada a la venta de productos electrónicos y de electrodomésticos y de mercadería general- con un valor US$44,516 millones.
• Por su parte, la marca de retail china Pinduoduo se encuentra dentro del Top 20 de las marcas más valiosas en su rubro, con un valor de US$21,732 millones (+131%).
• La marca es una plataforma tecnológica centrada en conectar a agricultores y distribuidores con los consumidores directamente a través de su experiencia de compra interactiva, con lo cual demuestra el poder del “social commerce” –un aumento espectacular de su perfil y el fortalecimiento de su patrimonio.
• El brand equity de los comercios electrónicos es de 136 a diferencia de otros con un total de 118.
• De 512 categorías dentro del ranking global Kantar BrandZ TM, el valor de las marcas en la categoría retail asciende a US$1,288,395 millones y registra un crecimiento del +48%.

Puntos de acción a considerar a futuro:

1. Empresas locales

Aunque los consumidores han manifestado su interés en apoyar a las empresas locales, la pandemia resultó especialmente brutal para pequeños restaurantes, fabricantes y retailers. Marcas de comercio electrónico como Etsy y Amazon han lanzado escaparates especiales para ayudar a los clientes y «apoyar a los fabricantes locales”, cerca de ellos.

2. Nuestro espacio

Algunas de las marcas de retail más exitosas este año fueron aquellas como The Home Depot y Lowe’s, que se han especializado en mobiliario y mejoras para el hogar. No es difícil de entender por qué este año el hogar se convirtió en mucho más que un lugar para comer y dormir; se convirtió también en nuestra oficina y lugar de esparcimiento.

3. Empaque ecológico

Acciones relacionadas a la ecología han ganado importancia a nivel global haciendo que ser amigable con el ambiente se convierta en un propósito de marca y sea un diferenciador significativo. Para el nuevo consumidor post COVID-19, es importante que los empaques sean ecológicos, de acuerdo con datos del Barómetro COVID-19 en Latinoamérica, el 71% de los consumidores intenta comprar productos etiquetados de forma amigable y de la misma manera, el 56% de los latinoamericanos busca adquirir productos hechos de materiales reciclados.

La pandemia y “la nueva normalidad” han provocado mucha incertidumbre y ha tenido un gran impacto en el comportamiento del consumidor. Por ese motivo, hoy más que nunca las marcas deben tener como discurso principal la empatía, comprendiendo el panorama actual y ofreciendo soluciones que puedan ayudar a los consumidores a llevar esta nueva realidad.

La cartera es aquello que habitualmente está fuera del alcance y manejo del vendedor: el turno asignado en tienda, la lista de clientes a atender o visitar, la zona geográfica a cubrir, la ubicación del punto de venta, etc. En ciertos casos –como la venta de servicios- el desarrollo de la cartera también es responsabilidad del vendedor.

El perfil del vendedor tiene dos componentes: su personalidad y las competencias adquiridas. Aunque suene extraño, la personalidad del vendedor es medible y existen tests que ayudan a ello. Es clave en la gestión comercial conocer y gestionar el perfil de vendedor que mejor se adapta a la empresa. Muchas veces un vendedor con excelentes resultados cambia de organización, en un mismo rubro, y no le es posible repetir el éxito antes logrado porque su personalidad no “calza” con la organización. El tercer factor, las competencias requeridas de producto y técnicas de ventas, son fáciles de gestionar si implementamos planes de capacitación y evaluación a la fuerza de ventas.

No necesariamente quien “más vende” es “el mejor” vendedor. Medir y recompensar el esfuerzo es el verdadero desafío al que muchas empresas se enfrentan. Debemos procurar diseñar sistemas de incentivos que fomenten el esfuerzo. La definición de las variables que mejor reflejen el esfuerzo depende del proceso de ventas: número de visitas, contactos, cotizaciones, llamadas, leads, proformas, entre otros.

El éxito de la estrategia comercial se basa en la “coherencia entre variables”. Idealmente, todos los elementos de la ejecución comercial deben estar alineados y conversar entre sí. Política de distribución, canales de venta utilizados, esfuerzos de marketing e incentivos a la fuerza de ventas necesitan alinearse para lograr los resultados. Si una parte relevante de los incentivos se fijan en función del esfuerzo de los vendedores, hemos dado un paso más hacia una mayor coherencia comercial.

Desde el punto de vista de las empresas, la función de la última milla se puede resolver con medios propios y gestión centralizada. Por ejemplo, abriendo pequeños almacenes (operados directamente o por proveedores logísticos) cerca de los consumidores para mejorar los tiempos de respuesta, y administrando flotas de reparto propias o tercerizadas. Esta función implica costos, los que, si no se transfieren al cliente final, son absorbidos por alguno de los miembros del canal.

Una alternativa a construir una arquitectura propia es trabajar con terceros, a quienes se les denomina last milers. Un last miler opera bajo el modelo de Marketplace, conectando a empresas ofertantes con consumidores a través de una plataforma tecnológica. Su éxito depende del ecosistema compuesto de una amplia base de empresas, consumidores y la afiliación de repartidores.

El last miler funciona como un canal de venta cobrando una comisión a la empresa por cada transacción. El repartidor percibe ingresos por cada entrega realizada, aunque no establece un vínculo laboral con ninguna de las partes.

Un last miler opera bajo el modelo de Marketplace, conectando a empresas ofertantes con consumidores a través de una plataforma tecnológica. Su éxito depende del ecosistema compuesto de una amplia base de empresas, consumidores y la afiliación de repartidores.

El ofertante aumenta sus ventas por llegar a una mayor base de clientes. Si el incremento es relevante, puede abrir locales específicos para atender a esta demanda de forma exclusiva: los llamados dark stores. Dado que en el Perú las comisiones pueden llegar al 25% del valor de venta, los comercios reducen el número de ítems ofertados y eventualmente aumentan sus precios en estas plataformas.

Si bien el modelo de last milers combina necesidades y oportunidades logísticas, tecnológicas y laborales, las restricciones sanitarias y la alta competitividad del sector podrían determinar la salida de actores, como ocurrió con Uber Eats. Aún hay mucho por escribir en la historia de la última milla en nuestro país. Las deficiencias de infraestructura vial, baja penetración de medios de pago digitales, regulación laboral y la disminuida capacidad de gasto de las familias jugarán un rol determinante para el futuro.

Actualmente, Perú cuenta con di- versos formatos de venta minorista, desarrollados en las principales ciudades. Usualmente, las tiendas de conveniencia ofrecen un mejor servicio a un mayor precio. Sin embargo, en EE. UU. existe un negocio que desafía a este modelo: Trader Joe´s.

Este formato minorista de comestibles no invierte en publicidad, tiene mayor número de personal, no cuenta con programas de fidelización, vende en su mayoría marcas propias, sus productos se comercializan a un menor precio que el promedio del mercado y, pese a ello, no es vista como una tienda de descuento.

El éxito de Trader Joe´s radica en la manera de entender a sus consumidores, desafiarlos y arriesgarse a ser “únicos”.

El éxito de Trader Joe´s  radica en la manera de entender a sus consumidores, desafiarlos y arriesgarse a ser “únicos”. Ofrece 4 mil artículos en promedio por local, es decir, la décima parte de un supermercado tradicional, pero el 80% de ellos lleva sus marcas propias. Sus “exquisiteces” son altamente valoradas por sus clientes. Para impresionar en una cena o hacer más divertida una reunión con amigos, en Trader Joe´s -y por tiempo limitado- se puede encontrar ese “vino” de sabores únicos que, sin ser de alto costo, no se encuentra en ningún otro lugar.

Esa variedad es casi un culto que se extiende a otras  categorías y ocasiones de consumo: los “snacks con sabores impensables ” para una  noche de películas, “los huevos de gallinas libres” para el hogar y muchas más.  La  mayoría de sus productos son orgánicos, sostenibles, gourmet, congelados especiales. En resumen: irrepetibles y económicos.

En nuestra región, los formatos de tiendas de alimentación suelen ser importados de otros países. Supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, tiendas mayoristas y otros; son formatos ya existentes en otras latitudes. Trader Joe´s es un formato único en su clase y, actualmente, cuenta con más de 500 locales en 42 estados de EE. UU. Cada vez son más los consumidores que se movilizan a través de redes sociales pidiendo que la empresa abra una tienda en su localidad.

Sin importar la industria en la que participemos, conocer sobre Trader Joe´s nos debe hacer reflexionar sobre cuánto conocemos a nuestros clientes y cuan adecuada está nuestra oferta a sus necesidades. Siempre es valioso conocer los modelos de negocio exitosos en otros países. La real pregunta no es si funcionaría Trader Joe´s en Perú, sino cuanto podemos aprender de ellos y si es hora de transformar nuestro modelo de negocio.