Recientemente, el FMI ha recortado proyecciones de crecimiento de EE.UU. y China. Las economías en desarrollo aún enfrentamos retos complejos: problemas de la cadena de suministros, escasez y elevados precios de contenedores, crisis energética global, escasez de chips, entre otros. Principalmente, se ha iniciado una cruzada mundial de lucha contra la inflación. Por lo que muchos bancos centrales vienen implementando políticas monetarias más estrictas, endureciendo aún más el acceso al financiamiento.

En 2021, Perú registró una inflación de 6.4%, la más alta en últimos trece años. ¿Cómo afectó esto al consumo? Según el INEI, en el pasado octubre, el comercio minorista, experimentó un crecimiento del 2.39%; principalmente impulsado por las grandes cadenas de supermercados y tiendas por departamento, pese a que los precios aumentaron un 6.43%. Por ejemplo, en Alimentos y Bebidas, el precio se incrementó un 7.97%, principalmente, debido a la subida de costos de sus materias primas.

Propio de la recuperación económica mundial y nacional, el peruano consumió más, a precios más caros. ¿Es sostenible esa conducta? Según el informe “Las 10 principales tendencias globales de consumo para 2022”, realizado por Euromonitor Internacional, este año habrá una preferencia marcada por soluciones alternativas a los productos de siempre; por ejemplo marcas más baratas que solucionen los mismos problemas. Ya en julio de 2021, Kantar reportó un crecimiento del 19% en la preferencia de marcas económicas por parte del consumidor peruano.

Euromonitor, también precisa que los adultos mayores que emplean dispositivos digitales están pasando de una postura de resistencia a una de confianza. Han incrementado su uso y se sienten más seguros. Se proyecta que la utilización de redes sociales e incluso el uso de videojuegos en línea crecerá. Esto avizora una oportunidad para la generación de nuevas modalidades de oferta y pago a los minoritas.

El comercio minorista continuará ajustando su oferta de productos y servicios en función a la capacidad de compra de los consumidores, las subidas de precios y el menor acceso crediticio. Ello implica la redefinición de portafolios de productos (formatos y tamaños), también afectada por los cambios en el comportamiento de los clientes. Asimismo, resultará clave la gestión de inventarios y la búsqueda de eficiencias operativas (ahorros en costos y gastos).

A fin de “desintermediar” sus ventas, Fortnite habilitó un sistema de pago directo, alternativo al de las tiendas de aplicación como Apple App Store, evitando comisiones de hasta un 30%. Al mismo tiempo, otros desarrolladores de videojuegos estadounidenses también levantaron su voz en contra de Apple, debido a las exageradas comisiones y a las restricciones de los teléfonos iPhone para acceder a aplicaciones de terceros.

Aunque el veredicto inicial del tribunal de California ha dictaminado que Apple no mantiene un monopolio sobre las transacciones digitales en videojuegos móviles; reconoce un comportamiento anticompetitivo para las aplicaciones y ordenó que permitiese la inclusión de metadatos, enlaces externos y otras llamadas que conecten a los usuarios con diferentes mecanismos de pago.

Considerando que las tiendas de aplicaciones son, finalmente, un canal de venta, este suceso evidencia que se vienen gestando nuevas reglas de juego entre las tiendas o plataformas de aplicaciones y los desarrolladores. Han surgido compañías que, habiendo identificado esta oportunidad, ofrecen sistemas de pago más competitivos y, potencialmente, esto abriría la posibilidad a nuevos canales de distribución, alternativos a las apps stores.

Resulta importante destacar que la relevancia de un producto y/o marca para los usuarios finales es un factor clave para explorar la desintermediación. En este caso, Fortnite consolidó su presencia en el segmento gamer a través de las apps stores de múltiples plataformas. Los beneficios generados para Epic Games (estimados en 5,100 millones de dólares en 2020) pusieron sobre el panorama la posibilidad de optar por medios de pago alternativos. Sin embargo, ello le costó ser retirado de las tiendas de Apple y Google en agosto del 2020.

Actualmente, el número de usuarios registrados del videojuego continúa creciendo a través de las plataformas de PlayStation, Xbox One, Microsoft Windows y macOS.

En el corto plazo, ¿cómo afectan estos factores externos a nuestra campaña navideña? La crisis de contenedores y fletes, que incrementó el costo del traslado de productos de consumo de Asia al resto del mundo, ha sido significativa. El valor del transporte marítimo de un contenedor proveniente de China incrementó hasta en un 500%. Si casi el 80% de los bienes que se consumen a nivel mundial se transportan por vía marítima, no es difícil atribuirle a este hecho el incremento de precios y escasez de algunos productos.

La reducción transitoria de la oferta se ha visto agravada, por los bajos niveles de ganancia y los tiempos de envío. En países como India, el tiempo de ruta de un contenedor se incrementó en 40%. La solución ha sido adelantar solicitudes de pedido; corriendo el riesgo de sobre stockearse, incrementar costos de almacenamiento y enfrentar una retracción de la venta por la subida de precios. Aquellos productos de bajo costo unitario, que ocupan mucho espacio e incorporan componentes tecnológicos (por ejemplo, los juguetes) son los más afectados.

Las empresas chinas han reducido su producción. Ahora se suma una “crisis eléctrica” que golpea a más de 20 provincias chinas, debido a que más de la mitad de la electricidad proviene del carbón y su precio se ha incrementado internacionalmente. Estos costos no se pueden trasladar a los consumidores debido al estricto control de precios; por lo que las empresas eléctricas chinas han reducido su producción.

Frente a una oferta limitada, queda fortalecer el desempeño de los canales de venta y distribución. Los tiempos, disposición de productos, almacenamiento y otros factores que impactan el proceso comercial, requieren planeamiento más fino. Algunas empresas deberán gestionar excedentes de inventarios pasada la campaña navideña; la liquidación de estas mercancías -que llegaron tarde y con sobre costos- será un reto adicional a la gestión comercial.

El mayor protagonista de esta tendencia es Twitch, empresa que fue creada en 2011, con la finalidad de retransmitir contenido relacionado con videojuegos en directo y que años más tarde (2014) fue comprada por Amazon, quien mantuvo su esencia, pero diversificó sus contenidos. Ahora se pueden encontrar canales de shows, cocina, arte, videojuegos y hasta streamers que se dedican únicamente a conversar con su audiencia. Esta variedad le ha permitido alcanzar solo durante el 2021 un total de 9.5 millones de streamers activos y 2.9 millones de espectadores simultáneos.

Según un informe elaborado por GWI sobre Twitch, el 41% de los usuarios tiene entre 16 y 24 años, mientras que otro 32% se sitúa entre los 25 y 34 años. En este mismo estudio un 45% de los usuarios manifestó que adquirirían un producto o servicio tan sólo por el hecho de formar parte de la comunidad en torno a este, mientras que el 48% expresó que suele consumir productos que ha visto anunciados en la plataforma.

Aunque hoy se dice mucho de la competencia entre Twitch y YouTube o Facebook Gaming, es importante destacar que estas dos últimas plataformas no actúan de la misma forma y tampoco alcanzan el engagement obtenido gracias a su formato “en directo”. En este espacio no se publican videos de forma periódica, sino más bien, funciona como una biblioteca de canales que retransmiten en directo y, a través de un chat, los espectadores pueden interactuar tanto con el streamer como con los demás usuarios que se encuentren viendo en ese momento el mismo canal.

De esta manera, el tener la oportunidad de hablar directamente con sus ídolos o personas con los mismos intereses y no solo dejar un comentario, ha permitido incrementar la popularidad de esta plataforma y ese es un comportamiento que supone un nuevo reto para los anunciantes. Cabe destacar que, para generar reconocimiento de marca y conversaciones entre tales grupos juveniles, la plataforma ofrece diversas alternativas, desde marketing de influencers, anuncios, sponsors, eventos digitales o hasta crear un canal, todo dependerá de la estrategia de marketing que se busca desarrollar para encajar dentro de esta comunidad.

Esta subida del transporte marítimo, sumada a la devaluación de la moneda nacional, el aumento del costo de los commodities y la escasez de componentes electrónicos, viene afectando la oferta y los precios de los bienes de consumo en el Perú, especialmente a aquellos de menor valor y mayor volumen.

Son muchos los factores detrás del aumento de los fletes, entre ellos la escasez de contenedores, la saturación de los puertos marítimos, el número de barcos disponibles, el aumento del precio del petróleo, entre otros. A su vez, estos factores se originan debido al aumento a nivel mundial en la demanda de bienes y a restricciones sanitarias en las cadenas de suministros.

Desde el punto de vista comercial, resulta interesante entender el cambio en los hábitos de consumo de la humanidad como un conjunto a raíz de la pandemia. A nivel global, las personas están adquiriendo más bienes físicos que servicios. El CEO de Maersk, una de las navieras más grandes del mundo declaró: “No previmos cómo el Covid cambiaría los patrones de consumo. Las personas usan una mayor proporción de sus ingresos en bienes”.

En el mundo, muchos de los servicios han dejado de estar disponibles por diversas restricciones. El miedo al contagio hace que las personas acudan menos a restaurantes, peluquerías, cines o realicen viajes. Sin embargo, las ventas minoristas en Estados Unidos han llegado a los niveles máximos de los últimos diez años y el valor de los retailers de comercio electrónico ha tenido incrementos notables. Tal es el caso de Amazon, cuya capitalización bursátil se ha duplicado a raíz de la pandemia.

A la disminución en la capacidad de consumo sufrida por las familias peruanas, se suman los factores antes mencionados, por lo que muchos bienes importados se seguirán alejando de la capacidad de compra de los hogares. Cabe destacar que, en nuestro país, los cambios en los patrones de consumo se vienen dando en otro sentido. Los consumidores postergan las decisiones de compra, eligen productos más económicos de nuevas marcas, compran productos a granel y toman decisiones más racionales en busca del mejor costo-beneficio.

En la medida que la vacunación continúe avanzando en el mundo y se amplíe la oferta de transporte marítimo, los fletes se reducirán. Sin embargo, la expectativa de volver a los costos de fletes de hace un año es muy poco probable en el corto plazo. El desafío de las marcas y canales de distribución será adaptar el portafolio a los cambios del consumidor local. Replantear el actual modelo logístico, optimizar la gestión de los inventarios y desarrollar esquemas de financiamiento permitirá contrarrestar la contracción en la demanda.

La cartera es aquello que habitualmente está fuera del alcance y manejo del vendedor: el turno asignado en tienda, la lista de clientes a atender o visitar, la zona geográfica a cubrir, la ubicación del punto de venta, etc. En ciertos casos –como la venta de servicios- el desarrollo de la cartera también es responsabilidad del vendedor.

El perfil del vendedor tiene dos componentes: su personalidad y las competencias adquiridas. Aunque suene extraño, la personalidad del vendedor es medible y existen tests que ayudan a ello. Es clave en la gestión comercial conocer y gestionar el perfil de vendedor que mejor se adapta a la empresa. Muchas veces un vendedor con excelentes resultados cambia de organización, en un mismo rubro, y no le es posible repetir el éxito antes logrado porque su personalidad no “calza” con la organización. El tercer factor, las competencias requeridas de producto y técnicas de ventas, son fáciles de gestionar si implementamos planes de capacitación y evaluación a la fuerza de ventas.

No necesariamente quien “más vende” es “el mejor” vendedor. Medir y recompensar el esfuerzo es el verdadero desafío al que muchas empresas se enfrentan. Debemos procurar diseñar sistemas de incentivos que fomenten el esfuerzo. La definición de las variables que mejor reflejen el esfuerzo depende del proceso de ventas: número de visitas, contactos, cotizaciones, llamadas, leads, proformas, entre otros.

El éxito de la estrategia comercial se basa en la “coherencia entre variables”. Idealmente, todos los elementos de la ejecución comercial deben estar alineados y conversar entre sí. Política de distribución, canales de venta utilizados, esfuerzos de marketing e incentivos a la fuerza de ventas necesitan alinearse para lograr los resultados. Si una parte relevante de los incentivos se fijan en función del esfuerzo de los vendedores, hemos dado un paso más hacia una mayor coherencia comercial.

Con esta crisis sanitaria se evidenció una interrupción de las operaciones comerciales, sin precedentes. El confinamiento ha impactado en la vida de las personas, modificando sus patrones de consumo y selección de productos y servicios. Muchos clientes han modificado su comportamiento y las marcas han tenido que adaptarse. Por ejemplo, San Antonio reformuló su modelo de negocio y con ello la experiencia de compra. Algunas marcas han buscado desarrollar los canales digitales y han optado por marketplaces, tales como Platanitos o MercadoLibre.

Actualmente, la gestión de la Experiencia de Cliente (CX) se basa en tres elementos fundamentales: empatía, rapidez y planificación. Todas las relaciones tienen un componente emocional y eso es válido para la conexión entre las personas y las marcas. El primer paso será el demostrar flexibilidad ante las políticas de la empresa y dejar saber que la satisfacción del cliente es una preocupación del negocio.

El confinamiento ha impactado en la vida de las personas, modificando sus patrones de consumo y selección de productos y servicios. Muchos clientes han modificado su comportamiento y las marcas han tenido que adaptarse.

El canal de compra es determinante en la experiencia del cliente. En ambientes digitales, el cambio de plataforma -app o sitio web- exige una buena gestión de los factores funcionales y de marca. Las recientes experiencias y la re-adaptación de los clientes de Glovo a PedidosYa, o de distintas entidades financieras son ejemplos de la relevancia que tiene la usabilidad en una transición de plataforma.

Una verdadera empatía, se da al anticiparse al malestar de los clientes. Escucharlos y hacer seguimiento de lo que necesitan, permitirá que estos sean mucho más comprensivos cuando se producen errores, pero lo más importante es que reforzarán su lealtad a la marca y sus productos.

A medida que la crisis evoluciona, las necesidades del consumidor pasan de ser informativas a más interactivas por lo que resulta necesario también planificar escenarios y estar preparados para dar respuesta a nivel de producto, logística, inventario, cadena de suministro y operaciones, a través de los canales digitales y móviles.

Es importante destacar que una crisis pone bajo un foco de atención las debilidades y fortalezas de las empresas y sus equipos, por lo que el impacto de las acciones que se tomen hoy probablemente durará más que la pandemia y definirá la fidelidad de las personas hacia el negocio.

Desde el punto de vista de las empresas, la función de la última milla se puede resolver con medios propios y gestión centralizada. Por ejemplo, abriendo pequeños almacenes (operados directamente o por proveedores logísticos) cerca de los consumidores para mejorar los tiempos de respuesta, y administrando flotas de reparto propias o tercerizadas. Esta función implica costos, los que, si no se transfieren al cliente final, son absorbidos por alguno de los miembros del canal.

Una alternativa a construir una arquitectura propia es trabajar con terceros, a quienes se les denomina last milers. Un last miler opera bajo el modelo de Marketplace, conectando a empresas ofertantes con consumidores a través de una plataforma tecnológica. Su éxito depende del ecosistema compuesto de una amplia base de empresas, consumidores y la afiliación de repartidores.

El last miler funciona como un canal de venta cobrando una comisión a la empresa por cada transacción. El repartidor percibe ingresos por cada entrega realizada, aunque no establece un vínculo laboral con ninguna de las partes.

Un last miler opera bajo el modelo de Marketplace, conectando a empresas ofertantes con consumidores a través de una plataforma tecnológica. Su éxito depende del ecosistema compuesto de una amplia base de empresas, consumidores y la afiliación de repartidores.

El ofertante aumenta sus ventas por llegar a una mayor base de clientes. Si el incremento es relevante, puede abrir locales específicos para atender a esta demanda de forma exclusiva: los llamados dark stores. Dado que en el Perú las comisiones pueden llegar al 25% del valor de venta, los comercios reducen el número de ítems ofertados y eventualmente aumentan sus precios en estas plataformas.

Si bien el modelo de last milers combina necesidades y oportunidades logísticas, tecnológicas y laborales, las restricciones sanitarias y la alta competitividad del sector podrían determinar la salida de actores, como ocurrió con Uber Eats. Aún hay mucho por escribir en la historia de la última milla en nuestro país. Las deficiencias de infraestructura vial, baja penetración de medios de pago digitales, regulación laboral y la disminuida capacidad de gasto de las familias jugarán un rol determinante para el futuro.

Los productos se pueden clasificar por su venta, desde el punto de vista estadístico, en 2 grandes grupos: los de alta rotación (denominados mainstream o pareto) y aquellos de menor volumen unitario (nicho o cola). Si ilustramos una distribución estadística, los de menor volumen se asemejan a la cola de un dinosaurio, por lo que se les denomina long tail. Sus inicios fueron a través de la venta por catálogo, optimizando los costos de almacenamiento y distribución.

la gestión de artículos long tail se centra en ofrecer una amplia variedad de productos “nicho” de alto margen unitario, de los cuales se venderán probablemente pocas unidades, pero que sumados uno a uno pueden representar un ingreso importante para la empresa.

Con el crecimiento del e-commerce se ha logrado superar las restricciones físicas de la exhibición y venta al público en tienda. De esta manera, la gestión de artículos long tail se centra en ofrecer una amplia variedad de productos “nicho” de alto margen unitario, de los cuales se venderán probablemente pocas unidades, pero que sumados uno a uno pueden representar un ingreso importante para la empresa.

La venta de estos artículos de nicho no sería viable en un formato físico – por el alto costo que conlleva mantener el inventario en varios puntos de venta y la ineficiencia que ello genera en el uso del espacio – sin embargo, el canal online brinda la posibilidad de tener, incluso, solo una unidad de dicho producto en un centro de distribución propio u ofrecerlo a través del inventario de un tercero. El modelo de marketplace facilita la ampliación de la oferta de productos sin comprometer capital de trabajo. Por ejemplo, en el Perú las principales tiendas por departamento vienen ampliando la cantidad de ítems disponibles a través de alianzas con terceros, a lo que se denomina contratos de venta verde o dropshipping.

De esta manera, el desarrollo de long tail en el comercio electrónico puede hacerse con una baja inversión de capital, soportada en una eficiente gestión centralizada de inventario y/o a través de alianzas con terceros bajo el modelo de marketplace. Los principales desafíos consisten en desarrollar una amplia base de proveedores que aseguren la disponibilidad y calidad de los productos, resolver los problemas logísticos de última milla, la escalabilidad de la plataforma tecnológica y la adopción de nuevos medios de pago.

Actualmente, Perú cuenta con di- versos formatos de venta minorista, desarrollados en las principales ciudades. Usualmente, las tiendas de conveniencia ofrecen un mejor servicio a un mayor precio. Sin embargo, en EE. UU. existe un negocio que desafía a este modelo: Trader Joe´s.

Este formato minorista de comestibles no invierte en publicidad, tiene mayor número de personal, no cuenta con programas de fidelización, vende en su mayoría marcas propias, sus productos se comercializan a un menor precio que el promedio del mercado y, pese a ello, no es vista como una tienda de descuento.

El éxito de Trader Joe´s radica en la manera de entender a sus consumidores, desafiarlos y arriesgarse a ser “únicos”.

El éxito de Trader Joe´s  radica en la manera de entender a sus consumidores, desafiarlos y arriesgarse a ser “únicos”. Ofrece 4 mil artículos en promedio por local, es decir, la décima parte de un supermercado tradicional, pero el 80% de ellos lleva sus marcas propias. Sus “exquisiteces” son altamente valoradas por sus clientes. Para impresionar en una cena o hacer más divertida una reunión con amigos, en Trader Joe´s -y por tiempo limitado- se puede encontrar ese “vino” de sabores únicos que, sin ser de alto costo, no se encuentra en ningún otro lugar.

Esa variedad es casi un culto que se extiende a otras  categorías y ocasiones de consumo: los “snacks con sabores impensables ” para una  noche de películas, “los huevos de gallinas libres” para el hogar y muchas más.  La  mayoría de sus productos son orgánicos, sostenibles, gourmet, congelados especiales. En resumen: irrepetibles y económicos.

En nuestra región, los formatos de tiendas de alimentación suelen ser importados de otros países. Supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, tiendas mayoristas y otros; son formatos ya existentes en otras latitudes. Trader Joe´s es un formato único en su clase y, actualmente, cuenta con más de 500 locales en 42 estados de EE. UU. Cada vez son más los consumidores que se movilizan a través de redes sociales pidiendo que la empresa abra una tienda en su localidad.

Sin importar la industria en la que participemos, conocer sobre Trader Joe´s nos debe hacer reflexionar sobre cuánto conocemos a nuestros clientes y cuan adecuada está nuestra oferta a sus necesidades. Siempre es valioso conocer los modelos de negocio exitosos en otros países. La real pregunta no es si funcionaría Trader Joe´s en Perú, sino cuanto podemos aprender de ellos y si es hora de transformar nuestro modelo de negocio.